“职业天花板”，对人不对岗，营销总监遇到的问题也是很多职业人遇到的问题，如果用比较直白的话来说就是在职业这条山路上，没有弯道是不可能的。那么，如何让众多职业人释怀？今天以营销总监为例来阐述，仅此与各位同仁沟通交流。
一、 职业生涯规划现状
职业生涯规划是组织为了自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工职业生涯发展设计通道，提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。职业生涯规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，以实现组织的经营目标。它为组织人力资源的获取、保留与发展提供支持。组织在实施职业生涯规划时，常会考虑到如何使其与组织的经营计划相吻合，却往往忽视了以下两个问题：
（一）我国很多企业把职业生涯规划活动的重点放在组织身上，根据组织内部人力资源的余缺状况配置人员，根据组织对技能与知识的需要培训员工，根据组织工作的需要晋升或调任。上述活动是在假设员工可以无条件服从的基础上进行的。而实际上，任何员工，特别是组织中的核心员工，都会有自己对职业发展的需求，并根据自己的职业规划选择职位和培训。如果组织提供的人力资源产品无法与员工内在职业需求相契合的话，则组织的职业生涯规划活动很可能会归于无效。
（二）人力资源管理各职能间缺少协同作用，没有统一整合到员工与组织的职业发展中来。组织战略目标和员工人力资本价值的实现是通过一系列职能活动动态管理，协同统一的过程。而我国企业组织人力资源管理各职能间是彼此分离的，如招聘员工时只关注应征者所具有的知识与技能与目前岗位匹配，而忽视其发展潜能及其未来在组织中的发展空间。事实上，人力资源的获取、保留与发展是无法分开的，组织无法将员工固定在一个岗位上，招聘、配置、发展与再配置是个连续不断的动态过程。
二、针对现状提出的整体解决思路
笔者尝试提出一个解决问题的思路，即实施基于价值链营销的职业生涯规划，如图所示。
我国企业的职业生涯规划实践往往只从组织的战略需要出发，忽略了个体的需求，导致个人职业生涯规划与组织职业生涯规划分离，使组织的职业生涯规划实践成了无源之水，无本之木。实际上，个人职业生涯规划与组织职业生涯规划具有发展方向上的一致性和依存性，任何一个组织都要依靠雇员的努力工作，而雇员则依靠组织提供工作和就业机会，二者相互依存，不可或缺。因此，组织在进行职业生涯规划时要充分挖掘二者的同一性，即组织价值的实现和个人人力资本价值的实现。基于价值链的职业生涯规划提供了一个使二者有机融合的通道，有助于把员工的职业生涯规划纳入到组织的职业生涯规划中来。依据波特的观点，企业的价值创造是由一系列职能活动构成的。组织价值链的管理过程就是对不同职类、职种员工的职业生涯规划过程，通过对每一职类、职种员工招聘、配置、培训、绩效管理、薪酬福利与再配置就构成了一个动态的职业生涯规划的价值链，笔者将其进一步概括为基于价值链的价值设定、价值开发、价值评价与分配三大环节。
在关注组织与员工职业发展方向一致性与职业发展依存性的同时，由于在职业生涯规划价值链中，价值创造活动的主体是人，企业需要的每类人实际上，都对应着企业创造价值的一个环节。每类人在企业不同的战略发展阶段都对企业价值创造起着不同的作用，每类人都有着不同的素质内核和发展诉求。而每类人都是企业职业岗位的主体，企业的各项工作、任务、以至企业目标的实现，从根本上决定于不同职类、职层员工的职业能力及其劳动积极性、创造性的充分发挥。因此，如何将每类人的需求和组织战略流程的需要有机的结合起来，这就需要使用营销的理念、方法、技术，提供差异化的人力资源产品。这就要求在组织价值链的每一个环节使用营销的理念、技术与方法，并找到员工与职位的契合点，从而在满足不同职类员工需求，实现员工个人职业发展的同时，也实现了组织的发展目标。
三、职业生涯规划的流程
那么如何进行职业生涯规划，以发挥其重要作用呢？企业的职业生涯规划工作一般按以下步骤进行，如图所示
（一）分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的数量、结构、质量要求及其变化趋势，这是职业生涯规划的依据所在。不同的产品组合、不同的生产技术、不同的生产规模以及不同的市场等，对所需的人员必然会有不同的要求。这种要求既有数量方面，也有质量和结构方面。
（二）研究企业的经营环境及其变化。企业的经营战略是在一定的经营环境中实施的，而经营环境对企业经营战略的实施有重大的影响。职业生涯规划就是要根据经营环境的变化，对企业的人力资源进行预先的统筹安排。以确保企业经营战略的有效实施、经营环境的变化不但影响了企业对人力资源的需求，而且诸如人口、交通、文化教育、法律、人才竞争、择业期望等则构成外部人力资源供给的众多制约因素。
（三）盘点企业现有的人力资源状况。企业现有的人力资源是职业生涯规划的基础，企业战略目标的实现首先要立足于开发现有的人力资源。因此，必须对企业现有的人力资源状况要有一个全面的了解和充分的认识。利用一定的方法，对企业的人力资源数量、质量、分布、利用状况等等进行认真的统计分析是企业职业生涯规划的一项基础性工作。
（四）对企业的人力资源需求与供给进行预测。这是企业职业生涯规划的关键性工作，科学合理的预测是职业生涯规划有效性的必要保证。规划就是对未来的人力资源工作进行预先的统筹安排，因而必须要对计划期内人力资源的余缺状况有充分的了解。
（五）制定职业生涯规划。这是人力资源规划中比较具体细致的工作，也是整个人力资源规划工作成果的表现阶段。它要求在对企业战略、经营环境和企业人力资源总规划及现状分析研究的基础上，根据对企业计划期内人力资源的供需预测，提出企业人力资源管理方面的各项具体要求、目标、措施及步骤等，以便有关部门能照此执行。
（六）对职业生涯规划的执行过程进行监督、分析与评价。一方面采取各种措施保证计划的实现；另—方面也可找出计划的不足，进行适当的调整，以保证企业总体目标的实现。
四、职业通道建立的方法
（一）分解功能模块，设计多条职业发展系列
企业的一切经营组织活动都是围绕价值链展开的，因此，进行职业发展通道的设计，首先要从企业价值链分析入手，明确企业的经营方向、发展规划，以及实现组织目标所需的功能模块（职位族）；然后，根据模块的功能实现的要求，确定组织所需要的几种类型的工作，按照工作性质的差异划分为若干个职级。与传统的划分方式不同，建立在功能实现基础上的模块划分打破了部门、区域分割，实质上是一种建立在企业价值链基础之上的职位族划分方法，需要综合运用专业技术和现代企业管理的知识。一个职位族代表企业价值链中的某一功能环节。也就是将组织目标分解后的一个二级子目标；同时也对应着实现某一功能的一系列的人，或者说从事某一职业的一类人。所以职业发展系列是功能实现目标和功能实现主体的统一体，实现了从组织的经营目标到职业发展系列的分解与转化—— 将组织的经营目标分解成不同职业发展系列的目标、转化成各个员工职业发展的目标。
（二）针对职业发展系列，设置职业阶梯
职业发展的阶梯可分为两种：一种是基于职位而设计的，如管理系列；另外一种是基于任职者而设计的，如技术系列和生产系列。基于岗位的职业阶梯，就是以岗位设计所产生的能级不同的岗位为基础，鼓励员工通过职业晋级，向能级更高的岗位迈进，而实现职业发展。这种职业阶梯设计实质上属于岗位设计的范畴，在此不做赘述。
基于任职者的职业阶梯设计，则需要建立岗位职称评定体系。例如技术系列的员工，通过运用专业知识，提高产品的质量或推出新的产品或服务，满足市场需求，专业知识和能力素质是他们工作成绩和对企业贡献大小的关键因素，也就是说，能力的提高是技术员工职业发展的主线。因此，技术系列员工的职业发展阶梯，应以专业能力素质为基础，充分体现能力的培养和提高在职业发展中的决定作用。
五、职业通道类型
所谓职业生涯通道，也称为生涯路线，是指人的职业生涯过程所经历的一系列岗位和层次形成的链条，是人一生的生涯轨迹。一般来说，职业通道设计的方式有以下几种：
（一）纵向职业通道。这种模式将员工的发展限制于职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中的工作年限来决定员工的职业地位。传统的模式只有行政管理职位，其职业通道为：科员、副科长、科长、副处长、处长、副局长、局长等，它难以满足技术人员多方面的需求，因此只适合某些性质比较单一的组织中施行。
（二）横向职业通道。这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使自己获得了新生。当组织内没有足够多的高层职位为每个员工提供升迁机会，而长期从事同样工作使人感到枯燥无味，影响员工工作效率时，可采用此种模式。
（三）双重职业通道。这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设计时，为专才另外设计一条职业发展的通道。在这种模式中，员工可自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。这一模式适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企业中应用。
（四）多重职业通道。这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人员发展，提供更大发展空间。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会，也便于员工找到与自己兴趣相符、真正适合自己的工作，实现自己的职业目标，也增加了组织的应变性。当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保待组织的稳定性。它适用于较大规模的企业和集团公司，尤其是高新科技企业多重职业通道是目前许多外资企业使用的主要形式，也是本文所倡导建立的，基于不同职位族的职位通路体系建议：有多少个职位族就规划和设计多少条职业发展通道，这样避免了组织职业发展中的“彼得困境”。多重职业发展通道是多路径、多通道的，它包括管理、技术和业务等不同的职级序列，这些职级序列是平行的，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。
六、营销总监的职业通道
基于上述理论知识的研究，笔者认为，职业通道设计需要具体有通透性。如一位前台小姐未来可以有机会担任公司总经理，那么这样的职业通道就是成功的职业通道。举这个例子是想说明一个问题：企业在为员工设计职业通道的时候需要打破惯性思维，寻找“条条大路通罗马”的至高境界。营销总监也不例外，他的职业通道也需要具有通透性。以下是笔者为营销总监设计的一套职业通道，可能存在众多争议，仅供各位同仁参考交流。
基本假设前提：（一）公司生产部门是一级部门，独立于其他部门；
（二）公司营销部门是基于生产部门的二级部门。
